Um time pode ser funcional ou disfuncional. Este é o grande dilema a ser superado nas organizações. Ser funcional ou disfuncional são os principais paradoxos e dilemas dos trabalhos em equipe. A capacidade de trabalhar bem em equipe, aceitar um certo grau de proximidade é essencial para a eficiência das organizações.
Paradoxalmente, o uso de equipes no ambiente de trabalho é, ao mesmo tempo, uma resposta à complexidade e também um elemento complicador.
Como em qualquer paradoxo, a intenção com o trabalho de grupo eficiente é trocar a experiência do “ou/ou” pela do “e/e”. Os grupos naturalmente procuram aproveitar os insights, a conscientização e a escolha que está disponível quando estes recebem o coaching para abraçar a experiência paradoxal.
Trata-se de uma mudança de paradigma da forma tradicional para um trabalho de grupo que enfatiza a resolução de conflitos com uma abordagem que acolhe o conflito como a semente da criatividade para novas soluções. A inovação revolucionária reside no coração do paradoxo.
“Proximidade” e “distância” ou “movimento” ou “estagnação” referem-se às tensões repetitivas, frequentemente inconscientes, que impedem um grupo até mesmo de realizar o trabalho de resolver problemas ou chegar a um acordo sobre necessidades conflitantes.
A atenção é voltada para o padrão de comportamento observado no campo do grupo, independentemente do conteúdo orientado para o resultado que está sendo abordado.
Começamos aqui a perceber e nomear alguns comportamentos e padrões que podem tornar um grupo de trabalho disfuncional, cabe aqui trazer um caso de um time de alta performance que por uma série de mudanças estruturais, tornou-se um time disfuncional, vivendo o paradoxo de “movimento” versus “estagnação”.
O grupo resistia em admitir que estava estagnado, gerando comportamentos de defesa e resistência em aceitar que o problema estava ao alcance deles.
Um assessment do time mostrou a seguinte fotografia:
Nos itens abaixo, a cada frase, o time de 12 integrantes, 7 a 3 concordaram ou discordaram das afirmações abaixo:
Autonomia e tomada de decisão
O time não investe tempo para discutir problemas e tomar decisões.
O time não tem uma estratégia efetiva para tomada de decisões.
As perguntas para o time eram:
- Como se decidem?
- São consultados e se consultam mutuamente?
Comunicação e feedback
O time tem uma estrutura aberta de comunicação que propicia um ambiente seguro para discordâncias e feedback.
O time recebe feedbacks frequentes sobre produtividade.
O time recebe feedbacks sobre sua produtividade e efetividade para realizar melhorias de funcionamento.
As perguntas para o time eram:
- Como se comunicam ou são comunicados?
- Existe espaço para proposições?
Normas de funcionamento
O time tem normas de funcionamento que encorajam o alto desempenho, qualidade e sucesso.
Aceitam soluções inovadoras e divergências.
As perguntas para o time eram:
- Há um conflito frio?
- Nada ou pouco se fala no grupo?
- O time não é coeso?
- É pouco cooperativo?
“Em grupos de trabalho, o silencio não é de ouro, ele pode ser mortal”
Mark Sanborn
Enfim, sempre haverá́ mais sob a superfície do que os olhos conseguem visualizar. Os profissionais responsáveis pela definição de estruturas e construção de times devem estar atentos às dinâmicas conscientes e inconscientes intrínsecas ao cenário empresarial.
Por que um número tão grande de equipes não consegue realizar aquilo a que se propõe?
Existem padrões comportamentais sutis e resultantes de percepções, que são intrínsecos à condição humana. A vida emocional dos vários membros do grupo, assim como as diversas peculiaridades, inerentes a cada personalidade individual, poderão causar desvios em relação à tarefa estabelecida. É preciso aceitar e perceber que abaixo da superfície da racionalidade humana residem várias forças psicológicas sutis capazes de sabotar a maneira como as equipes operam.
Que intervenções de team coaching poderiam transformar este time disfuncional em funcional?
“O que precisa ser conversado abertamente neste time?”
- Demandas e capacidade
- Incômodos, conflitos e confiança
- Papéis e responsabilidades
- Alinhamento e trabalho conjunto
Criar espaço para estas conversas, colocar na agenda.
Acordo de grupo
Os acordos ou normas de trabalho são cruciais para o sucesso de um time. Por este motivo, a construção de acordos torna-se imperativo, incluindo as expectativas individuais e do grupo, objetivos, resultados a serem alcançados, responsabilidades do grupo e de seus respectivos membros, regras de convivência, direitos e deveres, análise dos fatores facilitadores e dificultadores do trabalho coletivo, questões relacionadas com sigilo, papel dos coordenadores. Enfim, todos os aspectos considerados para a transformação do grupo disfuncional em funcional.
Um acordo visto e revisto, quantas vezes for necessário rege a conquista de confiança, a busca de um propósito comum, a possibilidade de influenciar positivamente e a troca de percepções que ampliam o leque e horizonte de possibilidades para que este time atue no seu melhor.
Conquista da soberania
O melhor time é aquele em que os membros estão prontos para assumir riscos pessoais, preparados para lidar com conflitos e prontos para manter diálogos corajosos. Entretanto, tudo isso depende da prevalência de uma cultura de confiança e da reciprocidade em revelar informações pessoais, visando aprimorar os diálogos interpessoais e a resolução construtiva de conflitos.
Desta forma podemos dizer que o time faz uma conquista de soberania sobre o seu atuar contagiante, gerando um ambiente de alta motivação para tomada de decisão, escolhas conscientes e ações impactantes.
A frase: “um por todos e todos por um” – o famoso juramento proferido em Os Três Mosqueteiros, de Alexandre Dumas, simboliza a essência do trabalho em time. Para eles, reciprocidade e a confiança interpessoal eram questões indiscutíveis.
“Individualmente, somos gotas isoladas; juntos, formamos um oceano”
Ryunosuke Satoro
Soberania individual significa tomar a vida em suas próprias mãos, este conceito aplicado ao time significa que soberania é a força e a capacidade de autogerenciamento que o time assume para dar rumo e direção as suas ações, nas tomadas de decisão e na comunicação e inter-relacionamento de ações, tarefas e relacionamentos interpessoais dos integrantes do time. Isto significa a força de dar rumo e direção para o cumprimento do propósito de existir do time como algo maior e norteador do time.
E assim, o grupo assume o paradoxo de isto ou aquilo para isto e aquilo. Assumir o paradoxo e negociar o como lidar e conviver com ele. Criando naturalmente um ambiente propício para o crescimento de ideias inovadoras e insights poderosos.
Os paradoxos fazem parte da natureza inerente da vida em coletividade. Não adianta bloquearmos o acesso às vibrações inerentes do sistema, o movimento acontece quando as equipes se permitem viver dentro do paradoxo.
O coach ajuda o grupo a perceber e nomear os padrões invisíveis que rondavam o grupo para então, ao percebê-los, negociarem escolhas conscientes e mais produtivas em posse do seu papel sistêmico na organização. Um acordo de grupo em total liberdade e confiança passa a acontecer naturalmente – o principal papel do coach é tornar esta dinâmica consciente.
Liderança e time passam a atuar numa dinâmica situacional. A liderança concede e delega autoridade ao time e passa a fazer parte do time e este por sua vez aceita a responsabilidade tomando para si o compromisso e comprometimento de uma tarefa única – a responsabilidade de atuar na busca do propósito de existência do time através da soberania da equipe.
Um time soberano assume e aceita a responsabilidade de seu papel na condução de gerir suas tarefas fazendo das diferenças o seu complemento. Aborda as fontes de falhas cada vez mais rapidamente.
O coach de time pode atuar criando possibilidades para que o time crie, aprenda e produza resultados em um contexto de sinergia de vibração e performance.
“Podemos aprender muito com os lápis de cor: alguns são bem apontados, outros não; há́ também aqueles que são muito bonitos, outros nem tanto; existem os que ostentam cores vibrantes e aqueles um pouco sem graça. O fato é que todos esses lápis precisam aprender a viver lado a lado, em uma mesma caixa”
Anônimo
Por outro lado, dentro da organização este aprendizado se multiplica, produz resultados em um contexto de sinergia, cujo paradoxo habita a cultura organizacional e permite um crescimento exponencial e multiplicador ativado entre times, alinhado ao novo modelo disseminado de aceleração de alta performance.
BIBLIOGRAFIA
KETS DE VRIES, Manfred F. R., O efeito porco-espinho: o coaching executivo e os segredos de se construir equipes de alto desempenho (Locais do Kindle 23-24). DVS Editora, Edição do Kindle.
Harvey, Janet M., MCC, CMC, CCS, Accountability Through Team Sovereignty. Choice The Magazine of Professional Coaching, vol. 16, number 4, 2019.
Apostila do curso de Team Coaching da Escola de Coaches do EcoSocial.
